Gjete kongens harer. Kunnskap om å lede kunnskapsarbeidere, med inspirasjon fra Asbjørnsen og Moe

Å lede kunnskapsarbeidere er som å gjete harer. En umulig oppgave. De løper i alle retninger og gjør som de vil. Hvordan kan de da ledes? Ikke ved å gå på lederkurs, eller lese ledelsesfagbøker i alle fall, skal vi tro en amerikansk ekspert på området: «Management books have it all wrong. They all try to tell you how to manage ‘people.’ It’s impossible to manage ‘people’; it’s only possible to manage individuals. And because individuals differ from one another, what works with one individual may not work with somebody else» (James 2012).

Kunnskap er ikke en ting som vi kan rydde og sortere bort i arkivskap, sette i ringperm eller rubrisere i regneark. Kunnskap er personlig, ofte dypt personlig. Det er derfor underlig at noen fortsatt tror at kunnskap kan ledes på samme måte som vi i industrisamfunnet ledet produksjonsarbeidere. Den gang var arbeidernes motoriske ferdigheter, ikke deres intellektuelle kapasitet, produksjonsprosessenes fremste ressurs. Min far var boktrykker og sjef for 30 typografer, grafikere og bokbindere. Disponent ble han kalt, for han disponerte sine folk. For hvert nye oppdrag på huset skrev han en ordreseddel. Det var et detaljert skjema hvor alle valg for jobben gjennom hele produksjonen ble bestemt: papirkvalitet, fargekoder, fonter, dimensjoner, opplag, instrukser for innbinding, og mye mer. Jeg kan ikke huske at det var møter på trykkeriet, de hadde ikke engang møterom. Hva skulle de med det? Bortsett fra lønnsspørsmål en gang i året, var det ingenting å diskutere. Det gjaldt bare å gjøre som man fikk beskjed om, og beskjedene kom ovenfra. Bokstavelig talt. Min far og hans kontormedarbeidere satt naturligvis en etasje over spetakkelet fra produksjonen nedenunder, og de hadde egen inngang.

Dagens arbeidsliv er fundamentalt annerledes. Ledelse også. Lederes oppgave er i langt større grad å støtte de ansatte på en slik måte at de får gjort den jobben de er godt og vel kvalifisert for, og ikke dirigere og kontrollere at de gjør det på en måte, eller til klokkeslett, som noen over dem i hierarkiet har bestemt (Løwendahl 2002). Mest mulig selvstendige tanker hos hver enkelt medarbeider, i hver enkelt arbeidsprosess, tilfører produksjonen verdi – ikke støy. I «gamle dager» fikk arbeidere som tenkte selvstendig, i alle fall om de handlet deretter, ripe i lakken og beskjed om å tilpasse seg. Eller er det nå virkelig en beskrivelse av gamle dager? Jeg undres over om ikke arbeidsrutiner, ledelse og belønningssystemer i norsk arbeidsliv fortsatt organiseres etter industrisamfunnets logikk.

Det hersker liten tvil om at vi i dag står overfor andre utfordringer i utøvelse og utforming av arbeidsoppgaver enn før. I dag skal sjefer lede selvstendig tenking. Vi skjønner jo at det egentlig er en selvmotsigelse. Oppgaven er i hvert fall full av dilemmaer. Men det finnes heldigvis en historie om suksessfull kunnskapsledelse – av løpende harer i flokk. Vi må dessverre til eventyrenes verden for å finne den.

GJETE KONGENS HARER
Kort, fri gjenfortelling etter Asbjørnsen og Moe

Kongens konkurranse, med sedvanlig prinsessepremie i utsikt, var denne gangen å gjete hoffets harer. Espen Askeladds storebrødre vant ingen prinsesse med sine forsøk. Harene forsvant borti alle blåner, mens brødrene havnet i ormegården med tre brede og rikt salt- og peprete røde remmer, skåret av ryggtavla.

Med Espen Askeladd gikk det naturligvis bedre. Han brukte andre metoder. For det første hjalp han ei gammal kone bortpå en skogsti. Han kalte henne respektfullt for mor, til konas store glede. Hun hadde stått fast der i 100 år med nesa i en stubbe. Brødrene hånet henne, mens Espen ga bort nista si, uten forbehold. Som takk fikk han ei pipe. Pipas egenskaper var slik at om du blåste i den ene enden av den, så samlet den alt det foran seg, som du ville ha samlet. Og om du blåste på andre siden, spredte det seg ut.

Med pipa i funksjon og vett til å bruke den, gikk jobben som en lek. Flere representanter for hoffets tjenerstab, og etter hvert slottets celebriteter in persona, forsøkte å lure fra ham pipa. Espen la nemlig ingenlunde skjul på hva det var som gjorde hare-gjetingen så suksessfull. Men tyveri var pipa på magisk vis forsikret mot. Løgn også forresten, en taktikk kongen forsøkte å gjøre bruk av i eventyrets sluttfase, da han ble redd for å måtte belønne Espen med den lovede premien. Men kunnskap, åpenhet, ærlighet og omsorg trumfet kaoskrefter, taskenspill, kunnskapsproteksjonisme og løgnaktighet i hoffets gemakker. Espen vant hva han fortjente.

En eventyrlig ledelse

La oss låne eventyret om lederskap vår oppmerksomhet et øyeblikk, så skal vi se om vi ikke likevel kan lære noe av det når vi nå er på vei inn i det gjenvokste og ulendte terrenget som det er å lede kunnskapsarbeidere, til tross for at det hele altså er temmelig eventyrlig.

Historien handler naturligvis ikke om kunnskapsledelse, opprinnelig. Som metafor kan den likevel gi oss mange ideer om slik ledelse. Eventyrets harer er vår tids kunnskapsarbeidere som selv best vet hvor det saftigste gresset er å finne, og de vet selv best hvordan de skal te seg for å gjøre nytte av det, både for seg selv og andre.

Fortellinger er generelt et velegnet format å formidle kunnskap gjennom. Vi lærer av historier som vi forteller hverandre hele tiden. Vi har brukt metoden siden vi satt og slo gnister til bål, og vi lærer fortsatt av hverandres historiefortelling. Vi bruker det bare svært sjeldent systematisk på jobben, noe vi i større utstrekning burde, viste et bredt anlagt forskningsprosjekt for noen år siden (Hatling 2001). Vi skal gjøre nettopp det nå. Vi skal se på fire forhold ved kunnskapsledelse som springer fram av fortellingen om Espen Askeladds haregjeting.

Å løse floker

Det forholdet som slår en først, er naturligvis egenskapene til den pipa som Espen fikk. Det er den som løser historiens floke. Og å floke seg, det kan det sannelig gjøre i kunnskapsorganisasjoner også. Floken håndteres ved at Espen både kan og vil trekke kunnskapsressursene sammen når det er opportunt, og han kan sette kunnskapsarbeiderne fri – la dem beite på egenhånd − når det er best. Å kunne balansere de to verdiene er en helt sentral egenskap ved kunnskapsledelse. «Ledelse handler om at forene individ og fællesskab», sier den kloke danske kunnskapsteoretikeren Steen Hildebrandt (Hildebrandt 2002, s. 44).

Et særlig komplisert felt av viltre harer med høy kunnskap og frihetssøkende ånd som jeg har en viss erfaring med, er kunstnere og kulturarbeidere. Gjennom egen undervisning på lederutdanningen ved Institutt for kunstfag ved Universitetet i Tromsø har jeg møtt mange av dem som selv vil bli ledere. De forteller både om egne opplevelser og om artsfrender som gjør hva som helst for å slippe å stå på geledd. Grete Wennes har i sin doktorgradsavhandling Skjønnheten og udyret: Kunsten å lede kunstorganisasjonen behandlet feltet innsiktsfullt. Der viser hun hvordan ledelse av frihetselskende individer er en balansekunst mellom ikke mindre enn syv paradokser (Wennes 2002). Selv om de er utviklet ut fra en dybdestudie av to kulturorganisasjoner, gir de likevel innsikt i paradoksenes verden også for andre organisasjonsvirkeligheter. Wennes lærer oss blant annet at det finnes paradokser mellom frihet og bundethet, både på individ-, organisasjons- og samfunnsnivå. Den som lærer seg å identifisere paradokser, står samtidig bedre rustet til å kunne håndtere dem. Slik Espen gjør i eventyret.

Omsorg

Så hvordan leder man da en flokk med kunnskapsrike og frihetshungrige harer? La oss vende tilbake til eventyret og lære vår andre lekse. Vi har sett at fløytas dobbeltvirkning er viktig. Men hvordan fikk Espen tak i den? Han viste omsorg, han løste opp i en situasjon for en han traff langs veien, og det gav ham tidobbelt igjen. Det var ingen forretningsmessig bytterasjonalitet, − om jeg gir deg denne brødskiva, så må du gi meg noe annet i retur. Nei, det var ekte omsorg. Det er en lekse å lære. Kleint, mener kanskje noen? Tre av verdens mest siterte organisasjonsforskerne, nordmannen Georg von Krogh og japanerne Kazuo Ichijo og Ikujiro Nonaka, sier i boka Slik skapes kunnskap: «Fordi organisasjoner med høy grad av omsorg, tillater følelsesuttrykk, ‘uklar’ logikk og tanker som ikke følger reglene til punkt og prikke, vil den enkelte bidra med sin tause kunnskap, samtidig som de utvikler den» (von Krogh, Ichijo og Nonaka 2001, s. 76).

Den prisbelønnede norske organisasjonspsykologen Bjørn Z. Ekelund (www.human-factors.no; pris for årets norske konsulent, 2008), som jeg samarbeider med i flere prosjekter, arbeider mange steder i verden med utvikling av arbeidsteam. I dette arbeidet fokuserer han på tre typer lederegenskaper som må balanseres for å oppnå optimale resultater. De tre får hver sin pedagogiske farge innenfor det verktøyet han har utviklet, og som nå er i bruk i over 30 land. Det finnes nemlig tre ulike tankemønstre som er representert i ethvert arbeidsfellesskap, sier Ekelund. «Grønne» tankemønstre og ledelse tenderer mot å fokusere på framtid, visjoner og sammenhenger. «Blå» tanker og ledelse retter blikket mot orden, system, frister og formaliteter, mens de «røde» tanke- og ledelsespreferansene er relasjonsorienterte, kompetente og sensitive for emosjoner i bevegelse. Ekelund viser i sitt arbeid med mange års empiriske studier at «grønne» og «blå» perspektiver gis rikelige rom i praktisk organisasjonsledelse, mens de «røde» verdiene ofte henvises til pauserom, utflukter og julebord. Også andre empiriske studier av organisasjon og ledelse finner mange spor av at vår tids arbeidsliv i stor grad presterer på bakgrunn av verdier som nettopp ligger i fellesskap, følelser, identitet og tillit. Dette har gitt opphav til en forsterket interesse for tillitkapital i organisasjon og ledelse. Den danske organisasjonsantropologen Carsten A. Thomsen viser i egen forskning at det såkalt røde perspektivet ofte blir borte i håndteringer av dilemmaet mellom «blå» og «grønne» verdier når innovasjon og ledelse står på dagsordenen. Det svenske konsulentmiljøet Cardell Consulting har fulgt dette opp med en egen bok og rådgivningspraksis knyttet til hva vi for enkelthets skyld kan kalle arbeidslivets myke relasjonskapital, eller som de sier på engelsk i Sverige: «Red Matters!» (Cardell Consulting 2011).

Strategisk situasjonsbetinget handling

Vi er klare for et tredje poeng fra Askeladdens eventyrskog. Det handler om strategi og handling. Vi kan lære viktige ting fra å lese om forholdet mellom Espen og hans brødre, og om Espens forhold til den ærgjerrige kongefamilien, som vi bare så vidt berørte i tekstboksen ovenfor. Jeg har ikke gitt stor plass til disse figurene i min gjenfortelling, så jeg anbefaler egen lesing for å få med seg bredden i dette perspektivet. Jeg kan imidlertid avsløre at det dels er dramatiske, delvis pinlige saker. Poenget er nemlig ikke de røde rennene som Espens brødre får skåret av ryggen, eller at kongen må nedlate seg til å kysse sin egen hestegamp på truten. Det er Espens strategiske handlinger som er interessante. Han skaffer seg et konkurransefortrinn som ingen annen har, han leser situasjoner på en helt annen måte enn hans konkurrenter gjør, og han handleren helt annen måte enn alle andre i fortellingen. Strategisk klok ledelse handler om å velge rett i situasjoner hvor handling kreves. Og det handler om å se mer i situasjonen enn det som først springer en i øynene. Trikset med å tenke seg to ganger om som leder, kan man forresten inspireres ytterligere til ved å lese nobelprisvinner i økonomi, psykologen Daniel Kahnemans bok Thinking, Fast and Slow.  – Vent litt med å agere, hvis du vil handle strategisk, ikke bare automatisk, sier han. Man bør være forsiktig med å handle på sin første innskytelse.  Eventyret viser oss faktisk at det kan være klokt å handle så lite som mulig. Slipp kunnskapsarbeiderne fri. Jeg tror kunnskapsledelse kan hente mye inspirasjon fra det ellers litt latterliggjorte prinsippet om management by staying away.

Hvor har Espen lært å handle så riktig og situasjonsbetinget? Spørsmålet bygger på en misoppfatning. Han har ikke lært det noe sted! Han har i alle fall ikke lært det på kurs! Espen handlet etisk, som seg selv. Otto Scharmer ved MIT, Boston, som står bak en ledelses- og innovasjonsmodell som kalles «Theory U», sier det så sterkt som at all ledelse handler først omselvet. Å komme til bunns både i egen motivasjon og i egne obstruksjoner og innlærte responser, det er alt utviklingsarbeids første reise. Skal vi trekke Espens praksis ut av eventyret og over i vår kontekst, kan vi si at han handler med stor personlig integritet. Det er kanskje et bedre begrep enn det, i denne sammenhengen, litt uvanlige «omsorg»? Det handler likevel i bunn og grunn om det samme. I kunnskapsledelse er personlig integritet et sentralt handlingsparameter. En sjef som leder kunnskapsarbeidere, har dyp respekt for dem hun leder, dyp respekt for egne faglige forutsetninger, men like viktig; en genuin nysgjerrighet overfor andre personers faglige og erfaringsbaserte kunnskap. Det skaper syn for helheten, syn for sammenhenger, og ikke handling etter blind prosedyre eller vanemessige instruksjoner. Det er i møtet mellom lederens egen kunnskap og de andres innsikter at handlingsfeltet skal skapes og utfordres. Bare da unngår vi at et klissent besserwisserfelt renner klebrig ovenfra i form av fiks ferdige instrukser, arbeidsbeskrivelser og handlingsplaner som gradvis skaper en virkelighetsforståelse hvor kunnskapskapitalen, kreativiteten og innovasjonspotensialet til den operative kjernen i organisasjonen kapsles inn.

Espen Askeladd satt ikke på kontoret og sendte mailer. Han gikk ikke engang først i flokken og blåste i fløyta som en militær troppsfører, og han gikk ikke bak og skyndte på dem som gikk sakte. Han gikk midt i flokken. Det er en overdrivelse å si at han var en av dem. Men han var likevel blant dem. Trygg, avslappet og glad. Lederes humør er ikke uten betydning i en kunnskapskontekst. Humørsyke kunnskapsledere bør finne på noe annet å gjøre.

Å dele kunnskap i tillit

Vi er kommet til det fjerde sporet. Det kan føre oss vennlig ut av eventyret og inn i virkeligheten. I mer moderne kunnskapsledelse enn kunsten å gjete harer, fremhever ledelsesforskerne von Krogh, Ichijo og Nonaka ett verktøy som de hevder har større effekt enn noe annet (von Krogh m.fl. 2001). Det er så enkelt at det er nesten pinlig å gjengi det i et faglig essay. Men enda flauere må det jo være for kunnskapsledere å kjenne til det, og ikke bruke det. Det er å lede samtaler. Det handler først om å skape en kunnskapsfrigjørende kontekst. En slik kontekst bygger og ivaretar tillit. Det motsatte av tillit er kontroll, og kunnskap kan i svært liten grad kontrolleres. Japanerne kaller et slikt tillitsskapende «rom» for et bâ. Det kan være fysisk, digitalt eller sosialt – eller en kombinasjon. Uansett er det ofte noe annet enn et møterom med ovalt møtebord med fast plass til sjefen. Gode bâ som jeg selv har erfart, er som regel et trivelig fysisk sosialt møtested; en tilbaketrukket hjørnesofa i kontorlandskapet, et møterom på et stabbur, en lavvo, en firmahytte eller en felles spasertur i skauen med kaffelars på bål. «Rommet» har ofte fått et eget navn, og både invitasjon og erfaringer derfra kan formidles på nettbaserte plattformer. I slike gode rammer slipper folk seg ut av sjablongene.

Død informasjon – levende kunnskap

Når vi så står midt i vår egen kompliserte ledelseskontekst, med eventyrlig lærdom fra Askeladden som kun et minne, og muligvis en inspirasjon, så gjelder det å huske det viktigste.  Vi husker at kunnskap ikke er en ting. Vi kan ikke maile kunnskap. Vi kan ikke kunngjøre kunnskap på organisasjonens intranett. Dét heter informasjon. La oss ikke forvekst informasjon og kunnskap. Kunnskap er en subjektiv størrelse som vi bare kan lede ved å stimulere. Legge til rette. Dele. Støtte. Kunnskap oppstår, vokser og pollinerer vel så ofte mellom mennesker som i dem. Kunnskap vokser derfor gjennom samvær, samspill og felles tanker, og den gror spesielt godt i langsomme tanker. Dét er sannsynligvis et dilemma og et tankekors i en organisasjonsvirkelighet som preges av tidsfrister, overvektige arbeidsinstrukser og kunnskapsarbeidere med hoder fulle av bekymringer for mangt og meget i sine arbeidshverdager. I slike hverdager behøves nettopp ledelse – kunnskapsledelse.

Kunnskapsdrevne arbeidsplasser trenger derfor noen som står fram og blåser i pipa når det er rett tid for det. Ledere som roper «løp og lek!» «Bruk kunnskapen deres, tenk lure tanker og skap gode samtaler!» Så blåser hun igjen i pipa og lokker: «kom hit!» Når det er rett tid til det. For det er som kjent en tid for alt. En tid for å lete, en tid for å miste og en tid for å bevare (Salomos ordspråk, 3,6)år man leder frie kunnskapsarbeidere er det en tid for fritt og åpent idéarbeid, famling, prøving og leiting, og en tid for å konkludere, konsolidere, konkretisere og rapportere.

Men aller først må man finne seg selv i den rike oppgave- og forventningskompleksiteten som man lever i som leder. Man må ikke skape karikaturer av lederfigurer, slik vi tror at ledere skal være. En leder tar vare på sin egen integritet. Da blir det lettere å ta vare på dem som er rundt. Som kunnskapsledere er dét det viktigste, mest verdifulle, og egentlig det eneste lederen har til rådighet for at jobben hun er satt til å lede skal bli gjort. Å bygge relasjoner er derfor avgjørende viktig. Det er ikke dilettanteri eller kaffeslabberas å bruke tid på å bygge tillit og fellesskap. Tvert om. Det er den plattformen alt det andre lederen gjør, i sin tur kommer til å stå eller falle på.

Max Weber er død. Henry Ford også, for den sakens skyld. Byråkratiets idealer om den usynlige tjenestemannen, og samlebåndets idealer om standardiserte arbeidsoperasjoner, overlevde lenge etter dem. Men kunnskapssamfunnet bygges av levende, tenkende mennesker. Ikke på byråkratiets skrifter eller fabrikkenes samlebånd. Kunnskapsledere må derfor våge å være synlige, humørfylte og situasjonsbevisste kvinner og menn. Ledere som våger å ha det litt artig på veien mot målet. Det forutsetter naturligvis at vi har mål for virksomheten som er samlende, motiverende og tydelige. En dag møttes Ole Brumm og hans gode venn Kristoffer Robin; «Hvor skal du hen?», sa Ole Brumm, og skyndte seg etter han. «Ingen steder», sa Kristoffer Robin, og så gikk de dit.  Sikkert artig, men fullstendig retningsløst. Espen Askeladd hadde et tydeligere mål. Han ville vinne prinsessa og halve kongeriket. Kunnskapsledelse er ikke noe mål i seg selv. Det er et middel for å nå dem. Men det er et kraftfullt middel i hendene, i hodene – og i hjertene – på dem som behersker kunsten.

*

*

Litteratur

Cardell Consulting 2011. Red Matters, bränn mötesborden, släng ut coacherna och dröm mer och tillsammans. Malmö: Cardell Consulting. http://www.cardellconsulting.se/

Ekelund, Bjørn og Piotr Pluna 2015. Diversity Icebreaker II: further perspectives. Oslo: Human Factors Publishing.

Hatling, Morten 2001. Fortellingens fortrylling. Bruk av fortellinger i bedrifters kunnskapsarbeid. Sintef og Tano forlag.

Hildebrandt, Steen 2002. «Kunnskapsledelse – mellom individ og fellesskap». I Odd Nordhaug (red.): Kunnskapsledelse. Oslo: Universitetsforlaget

James, Geoffrey 2012. «World’s Simplest Management Secret». http://www.inc.com/geoffrey-james/worlds-simplest-management-secret.html

James, Geoffrey 2014. Business Without the Bullsh*t: 49 Secrets and Shortcuts You Need to Know. Boston & New York: Business Pluss

Kahneman, Daniel 2012. Thinking, Fast and Slow. Penguin Books Ltd

Løwendahl, Bente R. 2002. «Når ressursene både tenker og beveger seg». I Odd Nordhaug (red.): Kunnskapsledelse. Oslo: Universitetsforlaget

von Krogh, Georg, Kazuo Ichijo og Ikujiro Nonaka 2001. Slik skapes kunnskap. Hvordan frigjøre taus kunnskap og inspirere til nytenkning i organisasjoner. Oslo: NKS Forlaget

Wennes, Grete 2002. Skjønnheten og udyret: Kunsten å lede kunstorganisasjonen. Academia. PDF: http://www.academia.edu/2139997/Skj%C3%B8nnheten_og_udyret_Kunsten_%C3%A5_lede_kunstorganisasjonen

*